En mi recorrido profesional me he encontrado con áreas de aprendizaje que no tienen una buena reputación entre colaboradores y directivos.
Los colaboradores están cansados o bien de una insuficiente oferta educativa en temas relevantes y críticos que los beneficien para obtener mejores resultados o bien por una excesiva cantidad de cursos por tomar, comunicaciones constantes presionando el cumplimiento que los llevan a tomar los cursos por tomarlos, “siguiente, siguiente, siguiente” para poder cumplir. Los directivos en cambio no ven que nada pase, no observan que los comportamientos cambien o los resultados se vean, empezando a ver que la capacitación como un mal necesario o esperan simplemente que algún día algo pase.
Algo pasa y algo debe hacerse al respecto. En mi opinión personal, tener a la mano la cadena causal del aprendizaje es clave para iluminar las razones últimas de este fenómeno que está afectando a nuestras organizaciones.
La cadena causal puede verse en dos sentidos, de adelante hacia atrás o de atrás hacia adelante así:
En este sentido, la lectura es la siguiente se logró impactar los indicadores del negocio porque los colaboradores tomaron las acciones concretas que correspondían, en un nivel suficiente o extraordinario. Y lo pudieron hacer, porque comprendieron y apropiaron los conocimientos y habilidades que se les transmitió en el nivel necesario para transformarlas en acciones y comportamientos. Con toda seguridad, esos conocimientos y habilidades se consolidaron porque el mensaje se les transmitió con convencimiento, con motivación para que se comprometieran con él; resaltando sus ventajas, beneficios e importancia. Esa es la historia feliz de un programa bien concebido, diseñado y desplegado que produce los resultados esperados.
De la misma manera podríamos leer la cadena causal en el sentido inverso e igual seguiría teniendo sentido:
Cuando se obtiene la reacción esperada en el participante: sensación de relevancia, importancia del tema, conexión con el facilitador y el contenido, el participante se abre a aprender, a construir sus propios aprendizajes: los memoriza, analiza, traspone a distintas situaciones, infiere y comprende qué comportamientos necesita cambiar para lograr el resultado. Una vez regresa al trabajo implementa cambios inmediatamente, los sostiene y por tanto sus indicadores cambian, mejoran. Misma historia feliz contada desde el inicio hasta el final.
Ahora bien, si necesitamos explicar las causas de algún fracaso en términos de un curso o programa, esta lógica de la cadena causal podría sernos útil. Si no hubo impacto alguno, el siguiente paso ha de ser preguntarnos por los comportamientos esperados antes del inicio del curso: ¿se dieron? ¿en qué nivel? ¿hubo algún factor externo que afectó que las personas pusieran en práctica lo aprendido?
Si no hubo aplicación y no existieron factores ajenos al aprendizaje que la influenciaran, ¿se logró el dominio o apropiación de los conocimientos en el nivel esperado? ¿las personas interiorizaron convenientemente los conceptos, habilidades y conocimientos?
Si no se dio ese aprendizaje, ¿los colaboradores recononcieron la importancia del tema, su utilidad para ellos y la organización, así como su aplicabilidad?
Incluso, a veces sí se da reacción, aprendizaje e incluso aplicación, pero los resultados no se hacen notar. ¿Será que esos comportamientos para los cuales entrenamos y convencimos a los participantes sí eran los que aseguraban un cambio en el indicador o en el resultado?
La visión del éxito del aprendizaje como el aseguramiento de estos eslabones nos permite asegurar un eslabón antes de pasar al siguiente.
Asegurar reacción antes de desplegar el aprendizaje, asegurar el dominio de las habilidades antes de pedirles que las pongan en práctica. Y asegurar el cambio en acciones y comportamientos para simplemente evidenciar con el impacto en el indicador el resultado de nuestros esfuerzos.
Para terminar, quisiera resaltar en este sentido la importancia del análisis de necesidades como fase inicial del diseño instruccional. Qué importante es entender la cadena causal a la hora de preguntarnos: ¿Qué se quiere solucionar? ¿Cuál es la necesidad que podría solucionarse con capacitación? ¿Por qué la solución ante la necesidad es capacitación? ¿Hay otras acciones que puedan realizarse y tengan impacto también para resolver el problema? ¿Qué acciones o comportamientos observables debe presentar un colaborador para demostrar que la necesidad se resolvió? ¿Qué acciones debe evitar? ¿Qué conocimientos o habilidades debe tener al colaborador para que pueda presentar o evitar esos comportamientos?
